Intrinsische Motivation im Job: Was sie wirklich ist – und wie du sie stärkst

Es gibt diese Momente, in denen sich Arbeit nicht wie Arbeit anfühlt. Du bist im Flow, neugierig, wirksam. Du hast das Gefühl: Das passt zu mir. Das kann ich. Du bewegst etwas mit Sinn. Du brauchst keinen Druck, keine Erinnerung, keine Belohnung – du machst es, weil du es wirklich willst.

Viele nennen das „Motivation“. Oft klingt es so, als wäre Motivation ein Persönlichkeitsmerkmal: Manche haben es, andere nicht. Aber das ist zu kurz gedacht.

Intrinsische Motivation ist kein Charakterzug. Sie ist ein Zustand. Und vor allem ist sie ein Zeichen dafür, dass ein System gerade gut funktioniert. Rollen, Kontext, Team, Führung – alles greift ineinander.

Doch was genau ist intrinsische Motivation – und warum spielt sie gerade in der neuen Arbeitswelt eine so zentrale Rolle für Teams und Organisationen?

Was ist intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation bedeutet: Wir tun etwas aus innerem Antrieb. Nicht, weil jemand von außen Druck macht oder eine Belohnung winkt, sondern weil die Tätigkeit selbst etwas in uns anspricht. Sie fühlt sich stimmig an. Interessant. Sinnvoll. Manchmal sogar spielerisch.

Im Job zeigt sich intrinsische Motivation oft daran, dass Menschen Verantwortung übernehmen, tiefer denken, dazulernen wollen. Nicht, weil es „auf dem Plan steht“, sondern weil sie etwas bewirken wollen.

Intrinsische Motivation ist nicht immer laut. Sie kann sehr leise sein. Aber sie ist stabil. Und genau deshalb ist sie für moderne Arbeitswelten so entscheidend.

Intrinsisch vs. extrinsisch: Entweder oder?

Extrinsische Motivation ist nicht per se schlecht. Gehalt, Anerkennung, klare Ziele und Sicherheit sind wichtig – nicht zuletzt aus der Fairness Perspektive.

Problematisch wird es, wenn extrinsische Steuerung zur Hauptsprache einer Organisation wird. Wenn Menschen vor allem über Kontrolle, Ranking und Druck geführt werden. Dann passiert etwas sehr Menschliches: Die Verbindung zur Tätigkeit wird schwächer. Menschen liefern – aber innerlich gehen sie auf Abstand.

Die Forschung rund um Selbstbestimmung zeigt dabei seit Jahrzehnten: Es geht nicht nur darum, ob Menschen motiviert sind, sondern auch darum, wie sich diese Motivation anfühlt – selbstbestimmt oder kontrolliert. (Mehr dazu in unserem Artikel zur Selbstbestimmungstheorie.)

Motivation hat verschiedene Qualitäten – entscheidend ist, wie selbstbestimmt sie sich anfühlt.

Warum ist intrinsische Motivation im Kontext der neuen Arbeitswelt so zentral?

New Work wird oft mit Remote Work, flexiblen Arbeitszeiten oder agilen Methoden gleichgesetzt. Das sind sichtbare Formen – aber nicht der Kern. Im Kern geht es um ein anderes Verständnis von Arbeit. New Work verspricht Freiheit, Selbstorganisation und Sinn. In der Praxis fühlt es sich in vielen Organisationen aber anders an: Es gibt mehr Verantwortung, aber nicht immer mehr Ressourcen. Mehr Freiheit, aber nicht unbedingt mehr Klarheit. Mehr Selbstorganisation – und gleichzeitig mehr Druck.

In diesem Kontext ist intrinsische Motivation wie ein Frühwarnsystem. Sie zeigt, ob Arbeit so gestaltet ist, dass Menschen wachsen können. Oder ob Freiheit zur Überforderung wird.

Ist die intrinsische Motivation hoch, entsteht oft genau das, was New Work verspricht: Kreativität, Ownership, Lernlust und Qualität. Sinkt sie, hören wir Sätze wie: „Ich kann nicht mehr.“ Oder: „Wofür eigentlich?”

Was kann die Forschung gut erklären?

Motivation ist nicht nur ein Gefühl. Motivation ist auch ein Forschungsfeld. Drei Modelle sind besonders hilfreich, weil sie Motivation nicht moralisch betrachten („Du musst halt wollen“), sondern systemisch und strukturell: Sie zeigen, welche Bedingungen Menschen brauchen, damit Motivation entstehen kann.

(1) Die Selbstbestimmungstheorie (SDT): Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit

Die Selbstbestimmungstheorie gehört zu den robustesten Modellen, wenn es darum geht, intrinsische Motivation zu verstehen. Sie beschreibt drei psychologische Grundbedürfnisse, die erfüllt werden sollten, damit Menschen sich selbstbestimmt erleben können: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit.

• Autonomie bedeutet: Ich kann mitgestalten, Entscheidungen beeinflussen und verstehe das Warum.

• Kompetenz bedeutet: Ich kann etwas, ich werde besser und erlebe Fortschritt.

• Verbundenheit bedeutet: Ich gehöre dazu, werde gesehen und kann mich sicher zeigen.

Wenn du tiefer einsteigen willst, findest du hier unseren Grundlagenartikel dazu:

→ Die Selbstbestimmungstheorie: Was treibt uns an?

So entsteht intrinsische Motivation: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit.

(2) Work Design: Motivation entsteht durch Gestaltung

Work Design ist die vielleicht unterschätzteste Stellschraube für Motivation. Es beschreibt, wie Arbeit konkret gestaltet ist: Welche Aufgaben in einer Rolle liegen, wie viel Autonomie Menschen haben, wie Feedback entsteht und ob sie die Wirkung ihrer Arbeit sehen.

Viele Kulturdebatten drehen sich um Werte. Work Design ist die Übersetzung dieser Werte in den Alltag. Denn wenn die Struktur nicht passt, wird selbst die beste Kultur irgendwann müde. Work-Design-Forschung zeigt: Intrinsische Motivation hängt stark davon ab, wie Arbeit geschnitten ist – also ob Menschen ein Thema mit Ownership als Ganzes begleiten oder nur einzelne Teilschritte erledigen. Ob sie die Wirkung ihrer Arbeit sehen. Und ob Feedback aus der Arbeit selbst entsteht. Sinn entsteht nicht durch Postersprüche, sondern durch erlebte Wirkung im Berufsalltag.

(3) Job Demands–Resources: Motivation kippt bei Dauerbelastung

Und dann ist da noch der einfache, aber wichtige Punkt: Motivation ist nicht unendlich. Wenn Anforderungen dauerhaft hoch sind und Ressourcen fehlen – Zeit, Unterstützung, Orientierung – dann kippt Energie in Erschöpfung. Selbst bei Menschen, die eigentlich sehr intrinsisch motiviert sind.

Was stärkt (oder zerstört) die intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation braucht keine „Motivationskampagne“. Sie braucht Bedingungen, die bestimmte Erfahrungen möglich machen.

Sie wächst, wenn Menschen sich als autonom erleben und nicht als kontrolliert. Wenn sie Kompetenz erleben statt Überforderung. Wenn sie Verbundenheit erleben und nicht Isolation. Und sie wächst besonders dann, wenn noch etwas dazukommt, das in der Praxis oft den Unterschied macht: Kohärenz.

Kohärenz ist dieses Gefühl von Stimmigkeit. Dass Werte, Stärken, Rolle, Wirkung und Anforderungen zusammenpassen. Dass du nicht jeden Tag ein Stück gegen dich selbst arbeiten musst. Dass du in deiner Rolle nicht nur funktionierst, sondern du selbst sein kannst.

Wenn Kohärenz da ist, entsteht oft ein leiser, stabiler Antrieb. Fehlt sie, hilft auch der schönste Purpose-Claim nicht lange.

Wie du die intrinsische Motivation im Berufsalltag stärkst

Wenn du die intrinsische Motivation in deinem Team stärken willst, fang nicht bei Motivation an. Fang bei Gestaltung an.

• Schau dir die Entscheidungsspielräume an. Sind sie real oder nur kosmetisch? Tragen Menschen Verantwortung, ohne entscheiden zu dürfen? Dann ist das keine Autonomie, sondern eine Zumutung.

• Schau dir die Rollen an. Passen sie zu den Stärken der Mitarbeitenden? Oder werden Menschen in Aufgaben gedrückt, die ihnen konstant Energie kosten?

• Schau auf das Feedback. Gibt es echte Lernschleifen oder nur Bewertungen? Motivation wächst, wenn Menschen Fortschritte erleben.

• Achte auf Verbundenheit. Gerade in hybriden Teams ist Zugehörigkeit kein Nebenprodukt. Sie entsteht nur, wenn ihr sie bewusst gestaltet.

• Und achte auf die Belastung. Intrinsische Motivation kann viel tragen, aber keine Dauerüberlastung ausgleichen. Wenn die Arbeitslast zu hoch ist, wird auch die beste Motivation irgendwann nachlassen.

  
  

Der wichtigste Hebel ist daher oft nicht „mehr Incentives“, sondern die regelmäßige Klärung von Spannungen. Weniger Kontrolle. Mehr Klarheit. Mehr Vertrauen. Mehr Selbstwirksamkeit.

Warum gut gemeint oft demotiviert

Ein Klassiker lautet: „Wenn wir mehr Autonomie geben, kommt die Motivation von allein.“

Doch Autonomie ohne Orientierung bedeutet nicht Freiheit, sondern Stress. Die Menschen sollen zwar Entscheidungen treffen, wissen aber nicht, woran sie sich halten können. Dann wird Selbstorganisation schnell zur Dauerfrage: „Mache ich es richtig?” Und genau diese Unsicherheit frisst Energie.

Ein weiterer Irrtum ist die Vorstellung, Motivation ließe sich durch Wertschätzung „reparieren“. Wertschätzung ist wichtig, aber sie ersetzt kein gutes Arbeitsdesign. Wenn Rollen unklar sind, Prioritäten ständig wechseln und Feedback nur als Kontrolle statt als Möglichkeit zum Lernen auftaucht, hilft auch das freundlichste Lob nicht lange.

Und dann gibt es noch den Satz: „Motivation ist Privatsache.“

Nein, denn Menschen bringen viel mit: Neugier, Energie und Gestaltungswille. Aber Organisationen entscheiden, ob diese Energie gut fließen kann. Ob sie in Wirksamkeit mündet. Oder ob sie an Reibung, Überforderung und fehlender Stimmigkeit langsam versickert.

Fazit: Motivation ist ein Beziehungs-Thema

Intrinsische Motivation entsteht, wenn Menschen eine Beziehung zu ihrer Arbeit aufbauen können. Wo sie Entscheidungen treffen dürfen. Wo sie wachsen können. Wo sie dazugehören. Und wenn das, was sie tun, mit dem zusammenpasst, was ihnen wichtig ist.

Wenn Arbeit so gestaltet ist, müssen Menschen nicht motiviert werden. Dann bringen sie ihre Motivation von sich aus mit – und sie bleibt.

Mit flowplace machen wir Stärken und Potenziale sichtbar – und schaffen damit eine Grundlage für Rollen, die zu Menschen passen. Denn Motivation entsteht oft genau dort, wo Stärken auf einen passenden Kontext treffen.

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Quellen

• Self-Determination Theory (offizielle Seite): Theorie, Basics, Forschung & Literatur: selfdeterminationtheory.org

• Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000): Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.

• Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976): Motivation through the design of work: Test of a theory (Job Characteristics Model).

• Bakker, A. B. & Demerouti, E.: Job Demands–Resources Model (Überblicksarbeiten / Reviews).